環(huán)球塑化網(wǎng)www.PVC123.com訊：
對于從2008年底就開辟業(yè)務(wù)線、進(jìn)入電商領(lǐng)域的潮流雜志《YOHO!潮流志》來說，有點(diǎn)起了個(gè)大早的味道。在電商拿錢、燒錢最瘋狂的時(shí)刻，YOHO!有貨并沒有特別耀眼的發(fā)展，但卻獲得了一筆1000萬美元的風(fēng)險(xiǎn)投資。
但同樣慶幸的是，在電商集體遭遇寒潮倒下一片時(shí)，YOHO!也沒有趕到這個(gè)“晚集”。
對于一直不溫不火的發(fā)展，在負(fù)責(zé)電商業(yè)務(wù)的YOHO!副總裁鈕叢笑看來，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)很多電商運(yùn)營的基本理論和方法并沒有掌握，比如庫存不夠良性、比如客服不夠?qū)I(yè)化、比如購物流程繁瑣，這些細(xì)節(jié)方面處理的并不好。
但潮人電商——這個(gè)以人群為垂直目標(biāo)的分類，是否真的具有市場?
之于潮流時(shí)尚電商，YOHO!有貨有兩個(gè)參照物，一個(gè)是日本潮流服飾電商ZOZOTOWN，另一個(gè)是英國潮流購物網(wǎng)站ASOS。
作為上市公司的ZOZOTOWN成立于2004年，定位在線渠道零售品牌，出售時(shí)尚前沿的潮牌服飾。在有樂天、日本雅虎這樣如此強(qiáng)大的競爭對手下，ZOZOTOWN的年銷售額能夠達(dá)到500-600億日元(約30-38億元人民幣)，凈利潤能夠達(dá)到10%左右，用庫巴網(wǎng)創(chuàng)始人王治全的形容是“過的非常滋潤”。
而英國時(shí)尚網(wǎng)站ASOS眼下正當(dāng)紅，其所出售的設(shè)計(jì)師品牌及潮流服飾，已經(jīng)成為淘寶上海外代購的主力戰(zhàn)場。根據(jù)媒體披露的數(shù)據(jù)，2011年其銷售額達(dá)到3.4億英鎊(約為32.14億人民幣)，并預(yù)計(jì)在2015年其銷售額將達(dá)到10億英鎊(約為94.54億人民幣)。
雖然英國、日本一直在時(shí)尚潮流的前沿，而中國的流行相對落后一些，但這幾年一線城市的消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)大有改善，而讓鈕叢笑覺得潮人電商有戲的是一組數(shù)據(jù)：過去幾年ZOZOTOWN的新客增加占比是50%，而YOHO!當(dāng)年同期的新客增速則達(dá)到80%。
于是2011年7月，YOHO!集團(tuán)開始重整電商業(yè)務(wù)讓其走上正軌。
比如將電商從原來社區(qū)下面的一個(gè)網(wǎng)站，抽離成獨(dú)立網(wǎng)站，開始更加精細(xì)化的運(yùn)作。在做YOHO!有貨電商之前，YOHO!集團(tuán)做了7-8年媒體，旗下潮流雜志是《YOHO!潮流志》。在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢下，其由媒體發(fā)展出社區(qū)業(yè)務(wù)線，再由社區(qū)發(fā)展出電商業(yè)務(wù)線，而今年年中其還將推出線下活動(dòng)，準(zhǔn)備在上海舉辦國際潮流品牌預(yù)售展覽YOHOOD活動(dòng)，而這些在ZOZOTOWN、ASOS的業(yè)務(wù)體系中也是重要部分。
這樣一個(gè)整體生態(tài)產(chǎn)業(yè)的最大特色，是做一群垂直人群的生意，而非垂直品類?；貧w到電商業(yè)務(wù)上，YOHO!有貨出售的貨品從衣服、褲子涵蓋至數(shù)碼、耳機(jī)甚至飲料，只要是16-35歲喜歡張揚(yáng)個(gè)性的“潮人”需要的，都是其要做的生意。
與京東、凡客之前動(dòng)輒百分之幾百的增速相比，YOHO!有貨的發(fā)展不算出眾，每年的增速也就保持倍增，但這一增速在電商寒冬時(shí)候也能夠保持下來，沒有太大波瀾起伏。
對此鈕叢笑給出零售業(yè)的一個(gè)法則“125定律”：零售行業(yè)銷售增長通常都是1億、2億、5億然后是10億、20億、50億。去年YOHO!有貨的銷售額約為1.5億元，今年的目標(biāo)就是3億元。目前YOHO!有貨的收入在集團(tuán)占比一半以上，毛利率能夠維持在較好的水平，客單價(jià)350-400元，在幾乎不做大規(guī)模宣傳的情況下，已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)基本的盈虧平衡。
目標(biāo)針對潮人的一個(gè)好處是，這部分人追求獨(dú)特個(gè)性，講求服務(wù)的品質(zhì)，追求性價(jià)比。所以在YOHO!有貨入駐的品牌，并不追求絕對的低價(jià)，由于所售商品的獨(dú)特性，90%以上的款式是網(wǎng)絡(luò)獨(dú)家銷售 ，因此也很少與其他網(wǎng)站發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)。如果說去年的電商黑馬唯品會靠“甩尾”贏得了市場，YOHO!有貨所走的路就是“掐尖”。
不過這并不是一條容易的道路。還是ZOZOTOWN的例子，2011年10月其曾進(jìn)入中國市場在淘寶開設(shè)旗艦店，但是不到2年其就關(guān)閉了天貓旗艦店。ZOZOTOWN原本是想把日本原創(chuàng)潮牌65000款引入中國銷售，雖然其中有進(jìn)口稅收價(jià)格方面的影響，但最根本的原因則是，中國用戶接受潮流的理念和文化與日本還有差距。
鈕叢笑坦言這個(gè)差距的存在，并且進(jìn)一步指出差距體現(xiàn)在時(shí)間上，通常一個(gè)潮流的流行順序是，先日本后香港才到中國內(nèi)地，因此直接像ZOZOTOWN這樣把日本最前沿的潮流商品拿到中國來未必能流行。而英國倫敦時(shí)裝發(fā)布會上，一款印有各色絲巾的白襯衣，同步拿到中國來銷售未必會有太多銷量。
雖然面臨這一差距，但鈕叢笑依然堅(jiān)持采購世界級潮牌的當(dāng)季貨，因?yàn)橹辽儆幸徊糠殖比艘呀?jīng)開始“敢穿”了。另外一方面，雖然ZOZOTOWN關(guān)閉了淘寶旗艦店，但并沒有打算放棄中國，而來自英國的ASOS也盯上了中國這塊發(fā)展迅速的市場，兩者都與YOHO!有貨有接觸。
鈕叢笑則表示，YOHO!有貨已經(jīng)銷售了6個(gè)日本潮流品牌的貨品，未來與日本的潮流品牌還會有一些合作款，與上述兩家網(wǎng)站也有資本方面的洽談，但目前并未有任何實(shí)質(zhì)進(jìn)展。
鈕叢笑口述：如何做潮流電商
三分之一的買手團(tuán)隊(duì)
對我們來說，商品寄售和采買都有，主要采用哪種方式還是要看品牌商。比如以耐克為例，我們是NIKE正式授權(quán)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商，會去參加訂貨會，銷售NSW和Action Sports系列產(chǎn)品，我們的買手把這些貨買回來。第一時(shí)間上架銷售當(dāng)季新品，而不是過季打折品。
不過不管經(jīng)銷還是代銷，都是買手負(fù)責(zé)選品，我們150人的團(tuán)隊(duì)中，買手相關(guān)占據(jù)了三分之一，這是一個(gè)很關(guān)鍵的事，我們會選擇適合潮流消費(fèi)者的貨來賣，不會選擇普通或者沒有潮流屬性的商品。
很多服裝品牌包括電商平臺都遇到庫存積壓問題，其實(shí)大家是可以做到零庫存的，如果你的價(jià)格足夠低到東西有人買，比如一雙鞋1元錢出售，肯定全世界就搶瘋了，只是毛利率就沒有了。
我們做電商選擇商品的優(yōu)勢在于7、8年做雜志的經(jīng)驗(yàn)，我們知道客戶喜歡什么，包括未來的潮流趨勢是什么，所以我們采買回來之后就能夠保證其銷售出去。
目前，在YOHO!有貨出售的商品，我們有監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示90%是網(wǎng)上獨(dú)家的，是其他互聯(lián)網(wǎng)電商沒有的，當(dāng)然這其中有很多合作款，比如Wrangler是美國一個(gè)牛仔褲品牌，我們覺得這款牛仔褲比較好賣，我們會定制生產(chǎn)做Wrangler x YOHO!這樣的合作款，在有貨獨(dú)家出售。目前YOHO!時(shí)尚潮牌占據(jù)80%，而YOHO!自主品牌份額則為15%左右。
以ASOS舉例，他們有50%銷售占比來自于自己品牌ASOS，另外50%銷售來自獨(dú)立第三方品牌，我們努力對國內(nèi)的原創(chuàng)潮牌進(jìn)行扶持，努力幫助原創(chuàng)潮牌做大，同時(shí)為填補(bǔ)銷售品類和價(jià)格帶的缺口，也會有自主品牌來彌補(bǔ)，包括與國際潮牌的合作款。未來能夠銷售多大，需要看原創(chuàng)潮牌的發(fā)展和潮流消費(fèi)者的接受程度。
80%季度售罄法則
說到做原創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)品牌，很多人會想到凡客，凡客最近幾年也經(jīng)歷了很多波折，不過他們在調(diào)整后終于掌握品牌問題的核心所在，就是要做出品牌溢價(jià)和庫存周轉(zhuǎn)率。
比如從價(jià)值鏈中來看，一件衣服從涉及生產(chǎn)到消費(fèi)者手里，生產(chǎn)廠家掙了2%凈利潤，品牌公司掙了25%，零售渠道是8%，這是服裝行業(yè)的大概數(shù)字，服裝從生產(chǎn)開始一直到消費(fèi)者手里，大概需要加價(jià)幾倍到十幾倍。在整個(gè)環(huán)節(jié)中，品牌賺得是25%凈利潤。
另外庫存周轉(zhuǎn)率，也是目前傳統(tǒng)服裝行業(yè)存在大量庫存的原因。如果進(jìn)了一萬件貨，只賣掉一件，毛利率80%是沒有意義的。對于我們來說，首先就是要算周轉(zhuǎn)率，硬性目標(biāo)就是要求一個(gè)季度要銷掉80%貨品，甚至可以犧牲毛利，哪怕最后3元錢賣一件T都無所謂，但一定要把這個(gè)貨給甩出去。
比如說春季我們進(jìn)貨100萬元，到了季末的時(shí)候能夠銷售掉80萬元，然后打折銷售10萬元，剩下的10萬元再打更大的折扣，或者作為贈品消化掉。這是我們的模型，我們做到?jīng)]有360天以上的庫存，尤其我們是一個(gè)潮流網(wǎng)站，需要發(fā)售新品，怎么能夠有過季的商品，這也是我們采用這種模型的原因。
我們和ASOS溝通過，他們采用的策略是季度末清空，不是銷售80%而是清空。清空的做法是什么呢?就是階梯級降價(jià)，比如這個(gè)服裝夏季5月賣是原價(jià)，6月份賣是8折，7月份6折，在8月底9月初秋裝上市時(shí)，就打到3折或更低，直到這個(gè)貨賣完為止，這樣的周轉(zhuǎn)就非常快。
媒體和電商緊密結(jié)合
目前公司的四個(gè)業(yè)務(wù)線，各個(gè)業(yè)務(wù)線獨(dú)立運(yùn)營，媒體和電商是兩碼事，如何進(jìn)行橫向互動(dòng)?我們的解決方案是做了很多橫向制度和部門的設(shè)置。
我們有負(fù)責(zé)品牌引進(jìn)的決策小組，這個(gè)小組的成員有雜志資深編輯、談合作款的資深總監(jiān)、一線銷售總監(jiān)以及潮流買手，這些人集中在一起就是為做決策，比如一個(gè)品牌要不要做，哪個(gè)品牌的主線或者副線要做，哪些產(chǎn)品線可以不做。
在業(yè)務(wù)互動(dòng)方面，我們的配合更加緊密。比如用戶在YOHO!有貨購物，我們會獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)惠券鼓勵(lì)他去社區(qū)分享自己穿著后的照片，新品牌在YOHO!有貨上線銷售后，社區(qū)也會對這個(gè)品牌內(nèi)涵進(jìn)行分享，內(nèi)容包括品牌背景、歷任設(shè)計(jì)師等等，這些內(nèi)容也會出現(xiàn)在雜志上。不過不會要求雜志上一定做YOHO!有貨的商品，主要是根據(jù)編輯的選題，媒體需要有公信力。
在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展上，我們也通過二維碼技術(shù)將雜志圖片與購物網(wǎng)站聯(lián)合在一起，用戶掃描二維碼就能夠直接在網(wǎng)站上購物?，F(xiàn)在雜志媒體、社區(qū)、電商都有APP組成YOHO!系列Apps，另外一方面，我們也有計(jì)劃開設(shè)線下實(shí)體店。
從更大規(guī)模上來說，我理解電商最終占整個(gè)消費(fèi)品零售的份額可能在30%左右，也就是說更多的人群70%還是在線下，你也可以想一想你身邊的人有多少東西在線上買，有多少線下買，目前還是線下居多。
不過我們線下店僅僅是體驗(yàn)店，用戶可以在那兒試穿，但現(xiàn)場并不能拿貨，而是付完錢以后物流快遞到家，這就是我們設(shè)想的體驗(yàn)。其實(shí)我們把線下作為線上延伸獲取客戶的手段，就是只有30%客戶會在線上買，剩下的人消費(fèi)行為發(fā)生在線下，這個(gè)體驗(yàn)店我們計(jì)劃明年能夠開起來。
